战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配，内部匹配，战略性信息系统规划。
战略性整合模型介绍
1．传统战略整合框架
以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。
该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注,如图2所示。
2．Henderson&Venkittraman战略整合模型
该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。
3． 整合的间断性均衡模型
该模型由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合；业务整合；IS整合；结构性整合：交叉整合。
该模型认为。企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。
4．Lewis的目的性战略整合模型
该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich的目的性系统模型和历史文化行为理论。CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。
Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型—— 查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段的活动。整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。整合的问题集中在两个三角形之间的联系。
5．价值链整合
虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。
价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。
对战略整合模型的评价
1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。
2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。
该模型的缺点：
从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。虽然企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并非一经确立就不再改变。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。
该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。
3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。
4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的因素的重要性。并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。
该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。
5．价值链整合。围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。
通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。
战略整合模型研究的启示
回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。然而．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。
战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何达成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。
战略整合模型案例分析 ">编辑] 案例一:伊利的整合模型分析
一、时机蕴含的先动优势
先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术的领先，对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额，实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。
伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企业还没创建或者还没壮大的空隙。采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼尔浩特周边的奶源。随着本地竞争的加剧伊利又率先奔奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及乃农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累极了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明，北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源/基地型牛奶”。伊利依托内蒙千里草原和污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的奶牛会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者推进南方市场的桥头堡成功成为上海证券交易所的国内首家乳制品上市企业，即拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96%亚特兰大奥运会”选定其冰激凌为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。
企业如人生，一部走对，步步走对，抢占县级异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发处黄金产品，抓住基于迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的现代优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势，这些进入张啊可能包括规模优势、晕啊与累积性投资的优势、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。
二、柔性塑造的动态能力
柔性是指企业对变化的调试能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其他功能柔性，如人力资源柔性、供应柔性以及营销等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善产品线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人后的合作。是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是员。扩大工作职务范围倍加工作自主性以及通过定期或临指企业对竞争对手能力和行动的了阐，减低是指企业能驾阻时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，目前为止竞争对手发动进攻的力度。
伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共线、包装材料被一家公司垄断的局面，成功引入新的设备供谋合作a务点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场应商洽司的牛奶原料内“‘品运输车辆以及奶源基地建设，都上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势．并加强公作来实现利益最优。伊利在处理与蒙中以及其它竞争者的关司系列产品在销售中的协同、绑缚效应。
伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就四、产业链给予的价值获取引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支从原材料到最终消费者的整个链条被称太“价值链”产的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致分配这一价值。价值镇上所有的参与者都有助于最终价值的市场急转直下．公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为形成产品差异化战略，同时缩减生产规模，壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。
三、竟合指引的竞争互动
企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的整的价值碳分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与相互博养过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，者之间的分配情况使商业活动获得成功的博养论原则。该原则认为一个公司的乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服大市场。通过竞争分配利益。博弃理论认为要充分重视其他务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会参与者．要从全局来看待博奔问题。成功的企业竞争战略是随时间或环境的变化而变动。有的时候经带商、代理商的利主动塑造而不是被动适应博弃形态，被动适应导致的结果往润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战略的极环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其端做法，最终两败俱伤。
伊利和蒙中位于同城，共借草原之势，拥有极相似的产品为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不系列实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质性导致了过度效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑竞争的可能性，同时也创造了合作双流的广阔车队李讪竞争到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基况，伊利就宰先行动在其它地区兴建奶源某地；考虑到加强地“分区而治”，但次免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的控制和提高集约化的需要，伊利就从‘公司十农户”的松散纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你’的模式跃1到“养殖小区十牧场园区”等模式；考虑到液态奶格局打破，重新村基地划片整合a而且，两企业在共同提升奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。
当然,竟合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起,形成一种新的企业间的战略性相互依赖,从而简历起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动系统是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解,威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上相互竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻会导致对手在其他产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理和蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竞合互动因素，有效地掌控了博弈局面。
四、产业链给予价值获取
从原材料到价值最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者都有助于最终价值的形式，每个参与者都不可或缺的，都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的，因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其参与者之间的分配情况。
乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关的其它利益相关者的“竞价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考略到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高着一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当家直链其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。
五、业务组合的战略溢出
基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务。并保持新旧业务的的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间即可能按照促进正向溢出的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位间的“战略溢出”来增加价值。
从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行划分。伊利自冰激凌产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰激凌产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑；鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰激凌产品生产能力之间存在的缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来确逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰激凌和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流。相反，奶粉业的竞争由于国际产品的冲击而愈发激烈，冰激凌则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰激凌业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息，可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。
伊利三大主业之间存在的极大的战略溢出，这既要表现在鲜奶处理导航的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位业管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其他经营单位业绩。即使觉察了也不一定又积极作为的冬季。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，即实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。
六、层次对抗的竞争成长
企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以到从上而下依次分为产品/市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性，表层次的对抗较具灵动性。
伊利公司的成长与冰激凌、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善1个重要发展阶段不可分割。从竞争层次考察，伊利公司与1980-1990年代初之间，成功进行了以人事自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。
对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示:挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。
参考文献
- ↑ 李志刚.企业成长逻辑的战略整合模型——以伊利公司为例.北方经济,2007,
