定向政策矩阵是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
定向政策矩阵的内容
如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：
1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同：
部门年增长率 市场增长率
3—5％ ·最小
5—7％ ··较小
7—10％ ···平均
10％以上 ····最大
2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：
该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?该产品是否能经受得住商品价格技术的获得是否受到限制?供应商的数量多还是少?产品是否受替代品的威胁?
以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。
3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。
4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。
壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价
1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：
☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。
☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。
☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。
☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。
可忽视的竞争者。
2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题：
流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?
这一流程是自有的还是被授权许可的?
研发能力是否足够保持和提高生产技术?
硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?
该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力?
原料：原料储备是否充足?
该业务是否有原料上的成本优势?
3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。
DPM单元中不同战略
在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略：
领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。
更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。
加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。
增长型。当仅有2至4个主要竞争者，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。
保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。
产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。
剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。
DP矩阵与BCG矩阵
DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。
DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。
定向政策矩阵案例分析">编辑]案例一：株洲联诚集团发展战略研究
“定向政策矩阵”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元提供了基本的途径和方法。该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力，对每一项业务都采用尽可能量化的指标进行衡量，大大提高了业务分区的真实性。根据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图所示：
图：业务定向政策矩阵
一、风机电机业务
1.业务定位
立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方案解决者和制造基地。
2.阶段目标
风机电机业务争取2007年末实现收入6500万元，进一步巩固机车、动车组和地铁风机市场份额，并启动工业用风机市场调研场。2008年争取通过市场细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风机市场和境外风机市场取得重大突破的市场格局。2010年实现销售收入1.2亿元，五年末风机电机业务收入达1.6亿元，销售利润率不低于18%。
3.竞争策略
实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。一方面要把握高速重载机车快速发展的有利契机，做好风机产品的升级换代工作，以满足轨道交通装备技术转型的要求。另一方面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的重大机遇，重点开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，力争形成多系列、多品种的风机电机产品，提高轨道交通风机产品市场的覆盖面。
发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。风机电机业务的长远发展必须采取市场开发战略，尽快形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，重点开拓油田、风力发电、矿山等工业用风机市场，力争使株洲联诚集团成为国内一流的多领域通风冷却系统方案解决者和专业化制造企业。
加大人才引进培训力度，提高风机产品研发能力。风机产品的竞争最终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、使用寿命等方面要求必将进一步更高，从而对风机产品研发能力提出更高的要求，因此，株洲联诚集团必须进一步充分内部技术研发、工艺质量人员队伍，提高风机产品的研制能力，争取成为相关领域风机产品技术标准的制订者。
加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。由于风机产业具有品种相对较少的特点，针对目前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多个单位的现状，要加大资源整合优化力度，重点控制核心工艺环节，研究工艺布局和生产组织方式，进一步提升风机电机业务产能。
二、结构件业务
1.业务定位
以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展，逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。
2.阶段目标
争取2007年销售收入达到1.4亿，境外业务超过500万；进一步加强与西门子公司全球采购中心业务合作，实现境外业务稳步拓展；到2010年，结构件产业实现销售收入达到1.8亿，销售利润率不低于15%；五年末，结构件产业得到稳健发展，销售收入突破2亿，并初步具备较强的机车结构件和重大结构部件系统设计能力。
3.竞争策略
实施低成本策略，提高资源利用效率。针对目前株洲联诚集团结构件业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个经营实体，而两个经营实体经营业绩存在较大悬殊的现实状况，对各类结构件产品盈利能力进行深入分析，彻底摸清成本状况。可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，解决人员富余问题，而将焊接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，实现人员、产品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提高企业现有资源的利用效率。
构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。由于结构件业务属于典型的制造加工型业务，对设备能力和人员技能要求均比较高，而设备投资较大，回收期较长，使得企业的经营风险加大。构建战略联盟是开拓产品市场、实现优势互补、规避风险的有效途径。因此，株洲联诚集团应该在与西门子、株机公司等知名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，特别是要与西门子公司加强合作，实现价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。
培育产品设计能力，提高市场掌控水平。逐步介入结构件部件设计范围，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等重大结构系统方面设计研发能力。此外，一方面，可以考虑在目前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术，并在与德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；另一方面，可以考虑国家对重大装备部件技术高度重视，而焊接技术是重大装备部件集成时必备的关键技术之一，株洲联诚集团可适时介入风力发电骨架、大型传输管道等大部件业务，进一步提高市场掌控能力。
三、减振器业务
1.业务定位
实现国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全面突破，成为西门子等国际知名企业的供应商。
2.阶段目标
2007年，全面完成高速重载机车减振器产品国产化工作，并实现批量装车；2008年，减振器产品突破客车车辆、地铁减振器、内燃机车和动车组减振器市场“瓶颈”，到2010年，实现销售收入6000万，五年末突破亿元大关。
3.竞争策略
加大市场渗透力度，进一步巩固产品市场份额。要充分利用产品性价比相对阿尔斯通、萨克斯、科尼等国外品牌产品，具有较好性价比的优势，加强市场营销攻关，加大高速重载机车、客车车辆和地铁减振器产品市场渗透力度，进一步提高产品市场份额。
实施多元化策略，积极拓展境外产品市场。在积极拓展国内减振器产品市场业务的同时，要努力培养国际业务营销人才，加大对境外减振器产品市场开发力度，特别是要根据不同用户对减振器产品的需求，开发出相应的产品，实现产品和市场的有机组合，并争取成为西门子等国际知名企业的供应商，进入境外市场。
四、电子电器业务
1.业务定位
对电子电器业务保持少量投入，通过加大市场攻关力度，提高地铁制动电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展提供现金流和利润。
2.阶段目标
电子电器业务逐步得到精简和优化，2010年销售收入达到0.6亿，五年末达到0.8亿元，气动刮雨器、地铁制动电阻、取暖设备、辅变风柜、司机室侧窗等主要产品深度和广度得到有效延伸。
3.竞争策略
采取市场渗透策略，提高产品市场占有率。加大主要产品的市场渗透力度，通过主要客户攻关、适当的竞争手段，提高现有电子电器产业的市场份额，争取气动刮雨器、取暖设备、司机室侧窗和辅变风柜等电子产品进入大连、大同等高速重载机车市场，加大地铁制动电阻的推介力度，争取在新造地铁市场和维修市场取得较大份额。
实施集中一点战略，提高主要产品竞争力。由于电子电器方面的技术实力有限，株洲联诚集团应该实施集中一点战略，将有限的资源和精力集中在某些市场领域，加快气动刮雨器、取暖设备等产品系列化开发进程，通过产品系列化来满足市场多样化需求，提高产品竞争力。
整合企业现有资源，进一步改善盈利状况。鉴于目前涉及电子电器产业的经营实体有富力公司和电器公司的现状，而电子电器业务属于株洲联诚集团的保护业务，因此，要进一步整合企业资源，充分利用富力企业的减免企业所得税等优惠政策，进一步提高电子电器业务的盈利状况，为株洲联诚集团其他业务的发展提供资金。
五、铸造业务
1.业务定位
在稳健投入的基本原则下，实现铸造业务的适度发展，争取成为机车传动系统铸造部件的主要供应商。
2.阶段目标
力争2007年销售收入达到3000万，2009年达到5000万，产品结构得到有效优化，产品盈利能力全面提升。
3.竞争策略
加强产品结构调整，发展精密铸造业务。根据目前株洲联诚集团铸造业构调整力度，逐步淘汰部分盈利能力较差的产品，通过借助社会制造资源，实施业务外包、适当扩充机械加工能力，优化自身资源的配置等途径，提升产品整体盈利能力。
加大市场深透力度，积极开拓产品市场。一方面，抓住国内高速重载机车产品更新换代的机遇，扩展国内产品市场；另一方面，进一步巩固与庞巴迪、TMT等国外企业业务合作关系，发挥自身在黑色金属和有色金属铸造方面积累的工艺经验优势，稳步扩大齿轮箱、抱轴箱、轴箱体等主要部件产品的市场份额。
六、制动系统业务
1.业务定位
充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。
2.阶段目标
08年销售收入达到4000万，2010年销售收入达到6000万，争取未来五年末达到8000万。
3.竞争策略
整合内部资源，强化制造能力。争取08年完成对株洲联诚集团下属气动元件公司、九方制动公司和九方干燥器公司制造资源的系统整合工作，进一步强化企业制造资源优势，特别是精加工方面的能力。
加强战略合作，组建合资企业。积极争取获得主要用户铁道部、株机公司的支持，通过与法维莱公司组建合资企业，解决株洲联诚集团目前制动方面技术实力不够的不足，并充分发挥企业既有的制造能力优势，后期逐步培育自身的研发能力。
七、其他业务
1.业务定位
尽快完成企业辅业改制分离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运输、水电供应等业务领域。
2.阶段目标
2007年，启动改制前期相关准备工作；2008年年底前完成辅业的改制分离。
3.竞争策略
加强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。由于幼儿教育、动电服务等过去企业办社会职能是历史产物，使企业承担了过重的社会包袱，为此，株洲联诚集团可充分利用在省、市、区各级政府中多年树立起来的良好公共形象，特别是公司作为株洲市重点支持企业的有利条件，加强与政府相关职能部门联系沟通，尽快完成幼儿教育、水电供应等社会公共服务职能的移交，并妥善做好相关人员的思想教育工作，确保业务剥离和人员分流工作有序实施。
通过业务出售变卖，加速辅业退出步伐。针对株洲联诚集团目前存在的物业管理、运输等非主营业务远期无大发展的现状，通过推动下属开源公司与株洲九方物业公司合并重组、引进大中型物流公司收购下属运输公司等措施，尽快退出物业管理、物流运输等业务领域。
参考文献
- ↑ 肖勇民.株洲联诚集团发展战略研究.2007.
