对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗织到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。
在一个充满竞争的世界里，企业要想长久地生存下去，就必须保持自己的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工作成本换取最高的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
研究表明，在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本多六倍。
这说明，在公司的经营中，管理人员并不是越多越好，只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。同样，这个道理也适用于公司一般人员。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
寓言故事 弥勒佛和韦陀去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
经典案例 布莱恩特代言耐克球鞋美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。
霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外，人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”。斯鲁谢尔曾为许多著名运动员担任代理，包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为，霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里，斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年，斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以强硬出名的队方谈判。在他的努力下，球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款，而他也因此一役，数度被称为“体育界最强悍”的人。
20世纪70年代，耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大，耐克公司迫切需要一个对运动有激情，懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。
奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地答应了。
在他们的合作生涯里，有这样一个故事：有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是对的。事后，奈特颇有感慨地说：“这家伙有成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是这种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。”
在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并不精明，他本来可以更富有，但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员，也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度上可以弥补他的这一点。
奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”，一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了奈克的巨大成功：20世纪70年代末80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
山姆·沃尔顿是全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，他有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致工作效率低下。为避免出现这些情况，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理，但沃尔玛不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营，这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，沃尔玛很快从一家零售店，发展到了现在的2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。沃尔顿说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大。”沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
管理应用 团队合作对于被日本人尊称为“经营之神”的松下幸之助，无论从个人的角度而言，还是从企业的发展来说，他的辉煌都是空前的。松下之所以能取得如此巨大的成绩，其经营思想的核心──“人才思想”奠定了他事业成功的基础。松下堪称“人才经营之典范”，其用人之道也许可以给我们以启示。人才搭配要恰当
在松下看来，聚集智慧相当的人，不一定能使工作顺利。他举例说，3个能力、智慧高强的企业家创办了一家公司，一般人都会认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。集团总部知道之后，研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。没想到留下的两人齐心努力下，竟然挖掘出公司最大的生产力，而那位到别家企业投资的社长，也充分发挥了他的实力，创造了不错的业绩。这其中的奥妙就在于，人才配合要恰当。在数学上一加一等于二，但在人与人的组合调配上一加一可能会等于三，调配不当可能等于零。争取人才最好不要去挖墙角。
松下认为，被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，但也有不可靠的，所以还是不这样做为好。在松下眼，被挖来的人往往需支付比其原来企业更高的薪水，而且还难以保障其忠诚度。因此，松下通常选择与公司需求相适应的人才，不可过高，也不可过低，这样避免在公司造成“人才要求无限高”的现象。
注重培养人格
在人才的培养上，松下很注重人格的培养。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。商业竞争、利益追逐，使人们逐渐淡忘了人格在企业经营和市场竞争中的作用。具备良好人格的员工，往往具有更高的职业道德，更容易被企业精神所凝聚。另一方面，只有人格的完善，员工才会拥有较满意的生活，才会有利于其工作的进行。
训练员工的细心
在训练员工方面，松下认为，细心体贴看似微不足道，其实非常紧要，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，如果人们犯一点错误，就可能导致不可挽回的局面。这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。所以松下在培训员工方面，往往从点滴做起，培养员工耐心和细心。
升迁还要兼顾资历
员工的升迁要综合考虑其才能和资历。松下认为，按照资历、考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在于服务时间的长短。虽然，长者在智慧和体力方面可能比年轻人差，但是这个制度保障了年长者日积月累的经验，他们的工龄和经历增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。
提拨年轻人时，不可只提升他的职位，还应给予支援，帮他建立威信。年轻人是企业后续竞争力的核心，对年轻人的培养便显得尤为重要。决定对一个年轻人的提升，不仅对企业是一件很严肃的事情，对职工个人而言也很重要。不可将其职位一升了事，而应时刻关注其在新岗位上的适应情况，给予帮助，使其尽早胜任新工作，这是对双方都有利的事情。
