如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去的。这个小例子说明的是“华盛顿合作定律”，即：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。中国版的说法就叫“三个和尚没水吃”。
为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个人之间只存在一种关系，三个人就会存在三种关系，四个人就会存在六种关系，关系种类是以几何级数增长的。10个人的合力可能大于10也可能小于1，因为人的合作不是静止的，它像方向各异的能量，互相推动时事半功倍，相互抵触时则一事无成。
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？
解决办法第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。解决吃水问题，关键在管理。
经典案例 华盛顿合作定律拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
三大要因 旁观者效应1．旁观者效应
1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85％的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动。
通过这项试验，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。
2．社会惰化作用
20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！
1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。
森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效率，直接带来了华盛顿合作定律。
1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。
3．组织内耗现象
著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂，组织内耗就越大。所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。
破解策略 华盛顿合作定律华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。
1．明确成员分工
在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。
在三个和尚挑水的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。具体说来，为了避免华盛顿合作定律，方丈至少可以采用两种分工方案：一是要求三个和尚实行挑水“接力赛”。第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息，第二个和尚继续挑三分之一路程，再转给第三个和尚挑到缸里灌进去，然后，空桶返回，再接着挑。这样，三个和尚各司其职，水很快就挑满了。二是对三个和尚挑水实行轮班制。方丈可以每天安排两个和尚挑水，每人挑一段路，第三个和尚休息，这样每个和尚都可以挑两天后休息一天；或者每天安排一个和尚挑水，另外两个和尚休息，这样每个和尚都可以干一天休息两天。
在合作学习中，四人小组每一个人的责任要明确，捆绑式评价，每一个人的成功是集体的成功，一个人的失误是集体的失败。分工要明确，不同学科，组长可以不同，合作中，督促的，安排分工的，每个人完成什么样的任务都清清楚楚。就不会出现一号学生一言堂的出现。
2．采用激励机制
科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。
一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。
二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。具体说来，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。
三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
四是激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。
五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励，以免导致拜金主义；又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。
六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素，激励因素又名内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。
合作学习中，既要强调个人的作用，如何做前的独立思考，以小组为单位计分评价，给与小组长一定的奖惩权利等，都可以很好地调动学生的积极性。
3．实行目标管理
当组织成员的工作被认为没有多大意义，或者不知道自己要达到什么目标时，他们就有可能偷懒，从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下，实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理，就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气；而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化，从而破解华盛顿合作定律。
实行目标管理，应当做好以下工作：一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。五是对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。
提倡两种评价方式，一是小组平均分评价，以小组为评价单位。另一个就是设置个人起评分。一号起评分为80，2号为70，3号为60，4号为50，成绩超过起评分的记正分，低于起评分记负分，四人知何谓小组评价分数，这样能更好地激发每一位同学的学习。
4．重视组织沟通
也许大家都知道关于“囚徒困境”的故事：两个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认，因为他们之前有约定，如果被捕死不认罪。于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说：“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判刑10年。”由于缺乏沟通，两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪，于是都招认了，结果各判刑5年。
关于“囚徒困境”的故事说明了组织沟通至关重要。事实上，在群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾；通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异；通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强；通过沟通，群体成员配合更加默契，协作更加紧密；通过沟通，组织成员各尽其职、各负其责，齐心协力、通力合作。一句话，通过沟通，能够减少组织内耗和社会惰化，避免华盛顿合作定律。
任何一种教学方式都会有利有弊，合作学习在调动学生学习积极性方面有着极大的优越性，但如何能够使每一个孩子均能得到更好更快的发展，使合作更有效，还需要我们不断地摸索。
启示 细胞的旁观者效应华盛顿合作定律揭示了团队合作的重要性。团队是指在同一间屋里面工作，或在同一个项目共事的一群人。其特色在于将有才能的人聚集起来，并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法。对于没有解决的问题，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。
在企业中，虽然每个人都在单独的工作，但是他们中的大多数人往往隶属于某一个常规的小组，来共同完成某项任务。在这个常规小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就像拼图游戏中的每个组成模块一样。当员工之间的工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛，这种表现就是团队合作。
一个新团队的发展历程大多经历一系列发展阶段，通常可分为四个阶段：组成阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。
组成阶段是指团队初创阶段，这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自己的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。
第二阶段是磨合阶段，所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内拉帮结派，对他人进行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之间很少相互交流和沟通，没有人愿意聆听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。对于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽，可能这些画面会更生动、更离谱。
第三阶段是规范阶段，团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队的工作方法国定下来并得到认可。
第四阶段是履行只能阶段，这是团队建设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人们自由和坦诚交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对于出现的问题齐心协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大大提高。
就履行职责而言，开始时团队水平会比个人总水平要低一些，接着会突然跌入谷底，再从规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水平，此时的水平应比开始高。这一履行水平提高的主要原因是我们采用了团队合作精神不不是简单的人员组合。
团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。
案例回放：
美国的大陆航空公司曾经濒临破产，还被顾客评为服务最差的大陆航空，在一九九四年的时候，经由新上任的CEO贝森大刀阔斧的改革，绩效大幅改进，之后曾三次被评为“最佳顾客服务”。
贝森一上任，检讨组织内的问题，就发现问题的症结之一就是，员工非常不快乐，没有向心力，缺乏团队合作精神。他的切入点就是改变工作方式，在公司内部大力推行团队合作，以改变工作气氛和员工的合作方式。
果证明，大陆航空公司的团队合作，不但改变了员工的态度，也成功的改写了大陆航空的历史。
管理启示 华盛顿合作定律人们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。这就是“办公室政治”。创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。
寓言故事启示 华盛顿合作定律从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另24个房间有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。
相关介绍 华盛顿合作定律任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。如何克服这一定律带来的不利影响呢？有两个方法会有所帮助。一是设定目标明确分工，详细的职务设计能够使大家轻易看出谁在敷衍，谁在推诿。二是卸掉包袱轻装上阵，如果每个人都在不断地积累怨恨、愤怒，就会形成今后交往的障碍，消磨斗志、影响效率，而如果你宽容大度一些，你的态度就会影响到别人，从而形成良好的办公室气氛。华盛顿合作定律揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。
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