美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
“天底下哪有这样便宜的事情呢？”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”。
麦当劳是全世界快餐业的巨无霸。这并不是创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是瑞·克罗克。
克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，一次偶然的机会，发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到青睐。立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙做生意。克罗克陈述了自己的想法，要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，但麦当劳兄弟并不感兴趣。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元。
克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。
与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟开设连锁店。在克罗克的努力下，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。
通过与麦氏兄弟的合作，看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。
这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。
识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。
明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
二.联想的应用
联想集团联想大客户市场策略的实质就是大客户市场的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。“20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”
从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。
1.关注客户“终身价值”
“内部建立了自己的商机管理系统，每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。
从联想推行“大客户市场”策略的手法来看，其实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。
2.“VIP模式”的优势
“和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是销售队伍和合作伙伴的稳定性。”
3. 首先是产品线的区隔。
与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。
4.其次是服务体系的区隔。
在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。
巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“在中国有3000多个服务站点。在中国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70％能够做到同城维修。”
5.双重界面锁定大客户
联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。
在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。
在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性，跟渠道商之间都签了一年的法律协议，正常情况下还会续签。
无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商与客户的三赢。
下面的故事是隧道视野效应最好诠释。
北方有一匹马和一头驴是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的劳动心得。马每天载着主人在外面跑，告诉驴：“我总希望主人带我去更远的地方！”驴则在家里拉磨，每天回来之后，总埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住让我干活，什么也看不见，真郁闷！”所以更多的时候是马在讲他的见闻。一段时间之后，驴逐渐适应了蒙着眼睛干活，“这种感觉也很不错”，对马说。
春天到了，马因为平时的杰出表现获得了一次和主人远行的机会，到了南方，见到了青山绿水和繁华城市。一年之后，马满载着南方的特产回到了家里，见到了依然在那里拉磨的驴。
马谈起了旅行的经历，驴听得目瞪口呆，没想到外面的世界如此精彩，惊叹道：“你走了那么多的路，有这么多的收获，我想都不敢想。”马说：“你错了，论走的路，两个差不多，问题在于我和主人有着一个更大的目标，并始终如一地朝着目标努力；而你却将眼睛蒙住，年复一年地围着磨盘转，所以始终走不出狭隘的天地。自然就没有我这番见识。”
工作要出成果，必须有一个远大的目标并执着如一。而制定远大目标则需要有更宽的视野，不能把自己限制在一个狭小的领域。马始终有着强烈的愿望去扩宽自己的视野，而驴则容易满足，故步自封。这也是现实中卓越者和平庸者的区别。
另一方面，驴的视野狭小除了他自身的动力不足、能力展现不够之外，还同主人的制度设计相关。这也提醒管理者，使员工具备更宽的视野，管理效果则自然能够提高。多学习，多出去看看，虽然花费一些时间，花费一些金钱，但一定会有更丰厚的回报。
