一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的”，道理也是在此。
对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。
刘邦的用人之道二：不拘一格
刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。可以说是什么样的人都有。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，刘邦的用人策略是对的。
刘邦的用人之道三：不计前嫌
刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。
刘邦的用人之道四：坦诚相待
坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦，张良曾问过刘邦，大王打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”。后来韩信到刘邦军中来，也了这样的问题，说大王自己掂量掂量你的能力、魅力、实力比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了良久，最后还是坦诚相告，“固不如也”。之所以这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，是由于刘邦有一个前提，就是如实相告，绝不隐瞒，这样信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。
刘邦的用人之道五：用人不疑
做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。
刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。最典型的例子就是陈平，陈平从项羽的军中投靠刘邦以后，得到刘邦的信任，让很多刘邦的老随从不满意，所以就有人去到刘邦那里说陈平的坏话，然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。当时，刘邦和项羽正处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，为了让陈平能够成功的实施反间计，刘邦拨款黄金四万斤给陈平，并且不问出入，可以想见刘邦对陈平的信任。
从另一个角度来看，刘邦的用人之术是典型的帝王之术，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子里极度地猜忌，只不过他猜忌的不动声色。但他手腕高明，这是一切所谓有为君主的通例，也非刘邦一人而已。
刘邦的用人之道六：论功行赏
使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。不能老拿好话甜和人，说这个人不错，是个难得的人才，是我们的骨干，就是一分钱不给，这个是不行的。有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。确实是工作做得好，贡献大的，要多奖；做得一般地，一般地奖；做得差的，不奖，甚至罚。做到要赏罚分明。刘邦夺取天下以后，根据各个人的不同功绩，对功臣论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还封赏了他最不喜欢的人——雍齿。
刘邦可以说是很懂得领导艺术的典范，正是由于他能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中地加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，这样一来，他夺得天下也是必然的事情。
经典案例 人力资源管理系统日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。
广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。
纵观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。拥有了人才，就拥有源源不断的财富。有了人才，还要善于使用人才，为人才找到最合适发挥自己才能的位置和机会。只有这样，才能使他们获得一种满足感和成就感，产生一种对企业认同的向心力。满足了人才的需要，你就能从他们身上得到更多。 操作实务 德尼摩定律知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。“为政之本，在于选贤”，选贤务必知人善任。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人。能否真正做到知人善任，既是对一个单位领导者品行修养与领导能力的检验，也直接关系到一个单位事业的兴衰成败。
一、知人要做到“五不”
一是不以好恶而取才。唐太宗李世民所以能开创名垂千古的“贞观之治”，与其“吾为官择人，唯才是与，苟或不才，虽亲不用，如其有才，虽仇不弃”的择人之道具有直接的因果关系。他尊重人才，兼听广纳，选用了一大批有真才实学的人治理国家。魏征等身边要人经常“犯上”而直言相谏，亦体现唐太宗惜才之情，容才之怀。在社会生活中，由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格等方面的差异，难免会形成人际关系中的亲疏远近、好恶喜厌，但人才却是客观存在的，是不依领导的意志感情而转移的，顺我者未必有才，逆我者未必无才。“内举不避亲，外举不避仇”，关键在于真正做到以事业为重，任人为贤；客观公正，不以个人好恶亲疏而取才。
二是不以妒谤而毁才。古今中外，嫉贤妒能的恶习，屡见不鲜。人才一旦得到重用，也难免会招致某些非议，乃至造谣中伤，打击陷害。特别是当某人快被提拔时，有时流言横飞，毁词四起，犹如浓雾遮城，让人不识庐山真面目，欲查无踪，欲用无据。在这种情况下，领导者更应以无畏的爱才护才之胆，顶住压力，只要是看准的优秀干部，就应该大胆而果断地起用。
三是不以卑微而轻才。“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”生活中很多事实说明，一些有真才实学的人，平时默默无闻，是因为得不到崭露头角的机会，甚至一辈子难以施展才能。从汉高祖刘邦所用的人才看，张良出身没落贵族，周勃是吹鼓手，樊哙是屠夫，灌婴是布贩，倘若不是时势给予他们施展才能的机遇，可能同样遭到终身埋没的厄运。拿破仑在选拔将领时，摒弃传统的以出身择人的门第观念，他认为，“每个士兵背囊里都有一根元帅的指挥棍”。在他的部队里，许多杰出的元帅都是来自社会的下层，来自士兵，著名元帅内伊就是一个饭店老板的儿子。发掘人才，既要发现那些崭露头角的人才，也要挖掘那些尚没有机会展露才学的人才。
四是不以恭顺而选才。从某种意义上说，大凡有才能的人，遇事都有自己独立的见解、主张，不时表现出其特有的“个性”。人才的本质在于创造，敢于突破，敢于创新，敢为人先。爱因斯坦的相对论就是对牛顿时空观念的一个根本性的“破坏”。假使爱因斯坦顺从牛顿的时空理论，就不会有相对论的问世，爱因斯坦就不成其为爱因斯坦了。创造性行为的独特性基于创造主体的独立人格。爱因斯坦正是具备了“你要他这样，他偏那样”的独立人格，才使他对大家都认为理所当然、不言自明的“同时性”问题提出了怀疑，从而创立了著名的相对论。在现实生活中，一些领导干部喜欢下级或他人对自己毕恭毕敬、服服帖帖、唯马首是瞻。如果以是否恭顺、听话而选才，结果很可能是人才难求，奴才云集，贻误了事业，埋没了人才。在识别和选拔干部过程中，要特别警惕盲目顺从者。盲从顺从，不是懒惰就是别有用心。毛泽东曾一针见血地指出，不折不扣地执行上级指示就是最好的怠工。所以，识人要敢于承认个性、宽容个性、发展个性，只有这样，才能不断形成一大批敢于开拓创新、充满活力的人才队伍，才能营造一种宽松和谐的人才成长环境。
五是不以小过而舍才。金无足赤，人无完人。“有大略者不问其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小过，就像白玉上的小斑点，精明的商人不会因此而丢弃它，因为小斑点并不影响整个美玉的价值。所以，用人切忌求全责备。史学家司马光曾说过：“若指瑕掩善，则朝无可用之人，苟随器授任，则世无可弃之士”。一个人如果毫无失败的经验，才真正是可忧虑的，失败过的人尝过痛苦的滋味，他们才会更加小心，以免重蹈覆辙，即所谓“失败是成功之母”。识人者要有容人之过的胸怀。
德尼摩定律二、善任要做到“五坚持”一是坚持德才兼备。德才兼备的原则是我们党一条很重要的用人原则。坚持德才兼备，就是在选拔干部时，既要考察干部的思想觉悟和政治品质，又要考察干部的文化水平和领导才能。首先，在选拔干部时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。离开德，就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物。使用干部，既要反对不问政治的偏向，又要反对不问业务能力的偏向。其次，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。用人问题，关系到事业盛衰。历代开明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征说：“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用”。这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思，历史经验说明，有德的人有了才，就能为国为民干出更多的好事；坏人有了才，将会干出更多更大的坏事。当然，重德绝非轻才，选拔干部，应以德为前提，选其中有才能者。
二是坚持重用人才。刘邦谈到自己战胜比他强大的项羽的原因时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。陈平、韩信都曾是项羽手下的人，因长期得不到重用而转投刘邦，并为刘邦重用。看来，能否重用人才，能否把那些具有真才实学的人放到能充分展现才华的舞台上，的确是事业成败的关键。
三是坚持用人所长。一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。鲁迅曾说过：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。在用人时，最重要的是用人之长，避人之短。正像俗话所说的，骏马驰千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。令李逵去绣花，命小姐去打仗，就会把事情弄得一团糟。但一个人的优点和缺点，长处和短处也不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到抑制。发扬长处是克服短处的重要方法，扬长避短是发挥人才作用的有效途径。
四是坚持注重实绩。实绩是干部德才的集中体现和德才兼备原则的客观要求。一个干部的工作实绩，既不是主观臆想，也不能凭空捏造，而是一种客观的、实实在在的看得见摸得着的东西，实绩是一个人多方面的反映，把实绩作为选拔干部重要依据，容易比较优劣，说服力强，有利于提高用人的准确性、公正性，克服主观随意性。看一个干部主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。
五是坚持明责授权。古人云：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也”。在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必须做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既误事又误人。所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。
