经调查，99%的企业都在不同程度上存在着用人方面不合理、不科学的问题。主要表现在：
1、企业管理感情用事，原则性不强，唯亲适用、唯功适用；
2、老板用人不放权，放权不放心，放心不适用；
一、完善制度、明确责任、建立科学和谐的企业文化——根据需要量身订制杯子
中国有句古话“无规不成方圆”，作为一个企业如果没有一套完善的规章制度，企业的所有员工也就没有无规可依，无章可循。一个企业到底要建立什么样的一个规章制度并不重要，关键的是否能适应企业当前的发展需求，这个原则有点像社会生产关系一定要适应社会生产力发展的需求一样，如果不适应那么就严重阻碍生产力的发展，企业的发展也是一样。不是最科学最完善的管理制度就一定能适应你的企业发展。一个做产品生产的企业在管理上就需要一套严格的时间考勤指导，绩效管理制度，而一个玩创意搞服务的广告公司就不能完全的通过严格的时间约束来管理员工，用一个管理全部是大学生结构的高层次团队的管理制度来管理一个民工组成的团队显然是行不通的。奥浮文化专家团在从事多年的企业品牌文化的研究经历中发现，一个适合自身企业发展的好的管理制度一定具备以下几个特点。
1、这样的制度时候能在最大程度上调动每个员工的工作积极性，从而使人才能力发挥最大化。
2、这样的制度一定具有很强可执行性，不容易在执行的过程中被很多问题的发现而导致制度的不可执行性。
3、制度的形成本身终极目标就是能有效刺激企业的生产利润，如果这样的制度不能使企业产生利润最大化，那么一定不是个最有效、最科学的制度。
二、违法必究、执法必严，好的制度还需要有好的执行团队——好杯子还要生在好主人家
企业管理中的执行力在我们的企业管理研究中常常探讨的问题，一个好的制度往常很容易被复制，可是一个团队的执行力却很难被有效复制。就像一支漂亮的杯子在市场上很容易被仿造，可是要用这支漂亮的杯子调制出可口的咖啡却并不是每个人都能办到。奥浮文化在多年从事研究世界100多家大中小型企业的品牌文化中发现，企业在管理中的执行力是企业生存好坏的直接影响元素，大中型企业的管理制度是通过严密的管理机构来执行的，但是很多的大中型企业的管理层里面出现严重的人员关系因素，导致企业的管理制度在执行过程中被走形。尤其是一些本土企业和一些走进本土的外资企业，中国人向来是礼仪之邦，那么在工作中生活中怎么能不讲究礼尚往来呢，为兄弟两肋插刀的事情常有，为朋友、下属大开方便之门也是理所当然的事情。管理中上有政策，下有对策，再严密的制度也有破解之策，所以在一些大中型企业里面不得不设置专门督查管理层的腐败现象的稽查或者督察机构，就连党政机关也要设置特别的稽查监督局。而对于小型企业就更不用说了，很多小型企业的老板就是一手遮天下，我的事业我做主，我的制度就是我，为了避免企业中的意见分歧，老板身边的管理层全部都是老板亲信，或者干脆就是老板的家人。在企业里总经理是老板自己，财务是老板的夫人，招商是老板的小舅子或者兄弟，内务是老板的叔叔等这种现象在本土小企业里并不少见，当然在创业之初，这种结构也存在很大的发展优势，毕竟在家亲兄弟，上阵父子兵么。但是这这种管理结构在企业发展到一定程度后在管理的问题就越来越显得严重，好的人才进不来，就算进来也用不上，企业很难产生新生力量，而管理中的执行里就更是意气用事、感情用事了，这就是所谓的家族企业。所以好的企业光有好的制度不行，还要有好的执行团队。
打造一支很有执行力的管理团队：
1、制度的本身就要有对管理人员的自我约束和管理的可执行的明确条文。
2、企业的终极领导者要有纳贤的眼光、放权的魄力、谦虚地精神、用人不疑的度量。
3、老板本身要做好中正的管理监督工作，还要发动全体员工监督，建立有效畅通的监督通道。
4、在管理制度化，管理游戏化，管理扩大参与化的同时，管理中的奖励是刺激管理执行程度的有效手段。
端着杯子走路的时候，杯子被别人碰到地上打碎了，责任不在别人，因为你没有妥善保护好杯子。
作为一名市场营销人员，你的市场就是杯子，你的杯子是否会被别人给吞噬掉，不是别人的责任，是你自己没有开拓好市场，没有维护好市场的责任。这点上营销人员的任何推托借口都是毫无意义的。邓小平同志就说过：“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。这也是一句只重结果不重过程的话。我想我们每一个企业的老总都不会自己要亲手带每一个市场开拓人员去开拓市场，那么就需要市场营销人员自己运用自己的能力去调查、去分析、去策划、去开拓市场，这具体怎么开拓那是营销人员自己的事情，也许其中的酸甜苦辣只有自己能够知道。
理论二：利用好关系，把握好人脉，有效的进行关系营销、机会营销
杯子的作用不能仅仅是喝水用途，早上起来可以用杯子接水刷牙，上午的时候可以用杯子来喝茶，客人来了，可以用杯子泡咖啡招待客人，晚上也可以用之来装牛奶，甚至还可以插笔，养花，搅拌等作用。
对于市场人员来说，杯子好比渠道、关系、人脉。作者的一个做了20年保险销售的老师用亲生的经历谱写了“人脉就是钱脉”销售感言。从安利的直销体系和理念就能充分的感觉到关系销售的庞大市场和带来的巨大利润。安利公司刚进入中国市场就认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利直销的成功之道不谋而合。所以安利的“人际关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的良好愿望，也使人际关系更密切。安利的每一个直销员都利用自己的关系亲身销售、适时关心甚至生活互动，从而做到在关爱的生活中销售，在销售的工作中关爱别人，不但建立的长久和谐的人际关系还卖了商品赚了钱。安利的这种关系营销模式带给自己的是全球的每年近60亿的营业收入。
但是这种营销一定要建立在对方有需求的基础之上，否则就变成强买强卖了，虽然第一次对方考虑关系的面子上做了个人情，但是这种关系的继续良性发展就成质疑的问题了。就像杯子的应用一样，不是任何杯子都可以在任何场合下发挥价值的，盛化学药水的杯子要是拿来为客人沏茶那就会发生意想不到的后果了，用小酒杯来跑咖啡也会显得不伦不类等等。作为一名成功的营销人员，合理利用关系，发挥关系的潜能，在朋友最需要的时候提供最需要的服务，在朋友最不需要的时候提供最不需要的服务，做到知己知彼，建立和谐开心的沟通关系，才能牢牢的抓住客户的心，做到长久卖货。
理论三 营销人员一定要有明确的目标，清晰的思路，按部就班的实现自己的目标
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维在其新作《要事第一》里讲了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一大盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，……。看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只是你要找准顺序，下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”于是。教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下，教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道：“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这些空隙无法被填充，因为你已经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。
通过这个实验，得出这样一个道理，那就是在时间和绩效管理上，应该把握各项工作重要程度的先后顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，工作才能不断保持较高的效率。作为一名市场营销人员，一定要有明确的目标，保持清晰的头脑，懂得先做什么再走什么，一步一步朝着目标前进。
理论四：营销人员要保持坚定的信念、坚强的意志、敏锐的目光
有一个故事，说固执人、马大哈、懒惰者和机灵鬼四个人结伴出游，结果在沙漠中迷了路，这时他们身上带的水已经喝光，正当四人面临死亡威胁的时候，上帝给了他们四个杯子，并为他们祈来了一场雨。但这四个杯子中有一个是没有底儿的，有两个盛了半杯脏水，只有一个杯子是拿来就能用的。
固执人得到的是那个拿来就能用的好杯子，但他当时已经绝望之极，固执地认为即使喝了水，他们也走不出沙漠，所以下雨的时候，他干脆把杯子口朝下，拒绝接水。马大哈得到的是没有底儿的坏杯子，由于他做事太马虎，根本就没有发现自己杯子的缺陷。结果，下雨的时候杯子成了漏斗，最终一滴水也没有接到。懒惰者拿到的是一个盛有脏水的杯子，但他懒得将脏水倒掉，下雨时继续用它接水，虽然很快接满了，可他把这杯被污染的水喝下后却得了急症，不久便不治而亡。机灵鬼得到的也是一个盛有脏水的杯子，他首先将脏水倒掉，重新接了一杯干净的雨水，最后只有他自己平安地走出了沙漠。
这个故事不但蕴涵着“性格和智慧决定生存”的哲理，同时也与我们业务人员市场开发观念和方式有着惊人的相似之处。作为一名市场营销人员，在市场开发的过程中有的人就像马大哈一样不能发现市场问题，即使有坚强的意志，勤劳的精神结果也是事倍功半，而固执不自信的人自然也如故事中一样，失败的结果在一开始就已经定下来了，懒惰的人再聪明，有再好的计划和条件也很难达到预想的目标，成功没有捷径，只有智慧的人富有坚强的意志，勤劳的精神才能达到预期的目标。
理论意义 杯子理论企业要发展离不开有效的科学的管理体系，而管理的关键是人才的管理。好的管理有效的管理是科学的制度、完美的艺术、老板的魅力的结合体。就像一个很有卖点的杯子，不但要有让人需求的使用功能、让人赏心悦目的艺术造型，还要制造一些杯子本身独特文化，只有这样的杯子不但具有使用价值还具有收藏价值。 操作实务桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。这种理论叫空杯理论也称作杯子理论。
但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。解决问题可以有两种做法：1.倒完之后烘干杯子;2一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的“水”彻底的抽干净，真正换上新的“油”。
那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？
一．对于新进员工的培训要做好前期的准备工作
杯子理论1．企业文化转化为制度——把油准备好
不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
2．培训前做好准备工作——掂量一下杯子
培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。著名的IT企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为New Hire Work Station的为期30天的培训。不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。
二．培训过程要坚持平等、严格、长期的原则
1．培训对象应该平等开放——每一个杯子都要倒空
杯子理论首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。实际上，这正体现了Internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。2．对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工------------杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。
目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的情况可不是少见，为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。
所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。
3．要为企业营造长期的、活跃的培训环境--------慢慢去除遗留下来的水分
对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。笔者在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还咪咪着眼睛给自己找个借口：“昨晚陪客户喝酒到12点”。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。
那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工的培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。
做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。
