刺猬理论

天冷时彼此靠拢在一起取暖的刺猬，保持一定距离，既取得最佳的取暖效果，又避免互相刺伤的方法，称之为“刺猬理论”。就是人际交往中的“心理距离效应”。刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。刺猬理论告诉大家，人与人的交往也应该像刺猬一样保持一个适度的距离。

两只刺猬一见钟情，热情拥抱，结果两只刺猬都被刺伤了。一只刺猬为了他爱的对象不受伤害，拔掉了他身上所有的尖刺，再去热情拥抱，结果他自己被刺得惨不忍睹。他热爱的对象看不下去了，痛心地离开了他。这只刺猬又把拔掉的刺重新安回去，恢复了刺猬的样子。

还有一个关于刺猬的故事。寒冷的冬天，两只刺猬蜷缩在一个山洞里，冻得哆哆嗦嗦。为了彼此取暖，互相拥抱着。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。

这就是刺猬的生存哲学。人们发现，刺猬的经验用在人类的人际交往上也很合适，就把这种生存哲学总结成所谓的“刺猬理论”。刺猬理论告诉大家，人与人的交往也应该像刺猬一样保持一个适度的距离。

刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

在人际交往中，经常会发生一些好朋友之间的矛盾，乃至反目成仇的。究其原因，会发现大多由于交往没有距离，给双方在某种程度上了带来了不便，或者造成一定程度的伤害。因此，古人云：君子之交淡如水。实际就是强调人际交往不要有太多的功利性，要有一定的人际距离。

应用

古人云：君子之交淡如水。实际就是强调人际交往不要有太多的功利性，要有一定的人际距离。核心理念：人与人之间的交往也应该像刺猬一样保持适当的距离。应用要诀：亲密有间，疏而不远。应用领域：社会生活、组织管理。

心理学家研究表明，领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。

1、当你只有一个下属的时候。在很多中小型企业的人力资源部、企化部等部门的人员往往都很少。大多数都是一个经理带着一个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。

2、当你有几个下属的时候。情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。

3、当你的下属有几十个人以上时。这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护。与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。

管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。但刺猬理论给人提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。

法国总统对刺猬理论的应用

法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。

这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

通用电气公司前总裁斯通

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长

“距离产生美”实际是说保持恰当的距离容易让人产生审美经验。“审美经验”是心理学上的一个专有名词，它的内涵是指人在审美活动中的特殊感受和状态。具体地说，如果距离太远，审美活动中的双方就会脱离联系，审美主体就不会感受到审美客体蕴含的美感，审美客体就不容易发挥自己的感染力；如果距离太远，审美活动中的主体又会给对方造成压迫感和威胁感，更不利于主客体的交流。

心理学的研究发现了几个有用的距离——亲密距离、个人距离、社交距离和公共距离。社会距离比较灵活，可进可远，可在1米左右，亦可在3米以上。公共距离一般都在3米以外。

亲密距离一般间隔在15~45厘米之间。处于这一距离中的两人，很容易就能接触到对方的身体，所以，这一距离只适用于情人、夫妻、父母与子女或绝对要好的朋友之间。可想而知，这种距离是绝对私人化的，是绝对禁止外人进入的。个人距离一般在45厘米至1米之间。处于这一距离中的两人，不容易接触到对方的身体，只有握手时才可以接触到对方。这一距离通常是用于熟人的朋友。如果想向对方未来表示一种亲近感时，也可以采用这种距离。

各种距离中的远远指标也不是绝对的，比如说，公共距离，如果在公共汽车和电梯上就没办法再保持3米远的距离了。但是，人与人之间保持什么样的距离，对心理距离会产生相应的影响，这一点却是绝对的。也就是说，距离有一种“自我矛盾”——远与近的矛盾，解决好这一矛盾，心理距离才能真正发挥其审美功能。

比如，有一个人你一向对他没有什么亲密感，一旦他侵入到你的身体距离的领域里，你就会暗吃一惊，或微微震撼一下。为什么会这样？因为对方已经给你施予了某种压力或威胁。这种局面正如同打破了别人家的墙壁，自顾自地登堂入室了。即使对方在表面笑脸相迎，但在你的内心里，却会自然涌起一阵意欲恢复身体领域的动机。

再比如，美国警察询问犯人的时候，只要一问完话，刑警会马上靠近犯人，而后用两膝挟住嫌疑犯的单膝盖，在这种情况下，无异于侵入对方的身体领域里，而施予某种不安之感，意在强迫对方坦白，这就是警察的心理战术。

那么，什么才是最佳距离呢？最佳距离是那种最近而又没有丧失距离感的距离，最佳距离的产生于依赖于客体提供的条件和主体认识的条件的交叉，这种交叉导致了审美经验的多样性、个体性。

在现实生活中是不是一定要保持最佳距离？当然不是，从前面警察审犯人的例子就可以看出，我们完全可以利用身体距离和心理距离的关系，在恰当的时候侵入对方的身体领域，以达到自己的目的，因为这样做容易就能看透对方的真意。因为，对方的身体领域遭受到了侵犯一，虽然会自然地产生一种不愉快的感觉，但同时内心里也似乎有一种被对方吸引住的痒痒之感。这方面最具代表性的例子，就是推销员的访客之道，以及女性的媚态。

距离，除了“物理距离”外，还有“关系距离”。即人与人之间的所谓亲近度。这种心理上的亲近距离也不是越亲密越好，这是因为，每个人的观念、文化、知识、性格等方面必然存在差异，这些差异比然影响到各自的处世态度和交际方式。人与人的交往果真“亲密无间”的时候，彼此的个性差异就会凸现出来，难免发生碰撞和摩擦，再亲密的朋友也还是要给人家留出一些“私人空间”。因此需要保持适当的距离，距离产生美。

刺猬理论
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。