人事风险概述
人事风险不同于保险学范畴的风险，它是指由于经营治理上的不善和制度上的缺陷而导致员工对企业利益造成损害的可能性。人事风险发生的原因有直接的和间接的，这些原因可能是来自内部的或外部的因素。例如部分员工不认同企业文化或治理风格，而筹组工会，用集体的力量来争取他们认为应该得到的权利，这是内在的人事风险；部分员工因受不了外在竞争厂家的高薪诱惑而集体出走，或盗取商机来通敌，这就是来自外在的人事风险。从某种意义上来讲，所有的人事风险都是人的风险，有行为、态度方面的，有工作能力方面的，有故意的、或非故意的。所以，企业做好人事风险治理，抓住人的因素，就是抓住了根本。
人事风险的表现形式
1. 用人不当的风险
用人不当造成的人事风险，最典型的实例是霸菱银行因一位交易员尼克·李森越权乱搞而毁掉了二百多年历史的老店。
荷兰裔德国人彼得在1762年于英国伦敦成立霸菱银行，因从事国际贸易融资而致富，其影响之大，在1818年让法国当年主政者希留首相说出："欧洲有六大势力：英格兰、法国、普鲁士、奥地利、俄罗斯和霸菱兄弟"。但在1995年霸菱银行忽然倒闭，肇因于其设在新加坡分行的明星交易员尼克?李森进行未经授权的证券价格的套利交易而亏空高达14亿美元的交易损失，落得霸菱银行以1英镑卖给了ING荷兰国际集团。
由银行监管小组撰写，提送英国议会的"霸菱银行风暴事件始末"调查报告总结提到："霸菱事件主因是未经授权交易，以及内部控制治理的缺失导致。"，所谓："他山之石，可以攻玉。"企业用人时，能不慎乎？
2. 楚才晋用的风险
两军会战，最怕"阵前倒戈"，不亡也会重伤。跳槽是人事风险中最常见的一种现象，"带枪投靠敌营"，让雇方马上拥有竞争对手"第一手最新信息"。目前企业界正流行八仙渡海的集体跳槽风潮，例如，花旗银行台湾区总裁率领20名高阶干部跳槽至中信金控；某大会计师带领 109人的团队投靠致远会计师事务所，这对原企业造成的内部组织重组的震憾与疗伤复原期的无奈感，产生莫大的伤害力。这种连根拔起的"集体出走"行为，甚至于会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。
3. 机密文件流失的风险
商业机密是企业赖于独霸一方的秘密武器。用传统的俗语来说，商业机密就是"祖传秘方"，这是智能财产权的重要组成部分，也是企业创造竞争优势强有力的手段。假如把握其知识产权或核心机密的人员出卖了这帖"秘方"给竞争对手，那么就很轻易引爆企业风险。例如先前轰动一时的T公司的辞职员工刘某，被T公司指控在任职时，曾先后传送三封电子邮件，将T公司的晶圆制作流程与配方，以及八吋晶圆技术资料，寄给其竞争对手，上海中芯国际集成电路公司的一名大陆籍高级职员而喧腾一时。
4. 人浮于事的风险
工作说明书是规范每一特定职位的工作要项与内容，依据这份工作说明书来要求担当该职位的人应具备的知识、经验、技能等素质。特定的岗位有特定的工作职责，例如研究部门对成员的创新能力的要求较高；财务部门对成员的数字的敏锐度要求较高。企业假如所选用的能与事不对称，几年后，则这类员工，就是一般企业所称的冗员。企业一旦人多闲杂，无所事事，轻易造谣生非，搞得组织内乌烟瘴气，在劣币驱逐良币下，物与类聚，人员的素质就一代不如一代，生者寡，食者多，企业要反败为胜难矣！
5. 晋升员工的风险
一些员工在某一专业方面有较突出的表现时，会受到上面的赏识，在适当的时候，这些员工就会得到拔擢。然而晋升后，该员工所做的工作如与原工作有较大差异，导致不能适应新的工作任务，当这种情况出现时，晋升的员工的积极性会受到打击，从而使公司在原工作岗位上失去了一名优秀的员工，也就是彼得原理〈The Peter Principle〉所说的：层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。因此，在选拔晋升人选时，应当谨慎选人，征求多管道的建议与考核，对该员工有较深入了解后，再进行提拔晋升的决策。1974年，杰克·威尔许雀屏中选成为奇异电器公司总裁时，其它落选的人，最后分别出任吉悌电讯、美国无线电等大公司总裁，晋升某人，可能失去某人，印证了俗话说：一山容不了二虎的道理。
6. 薪资治理的风险
每年公司年度调薪幅度定案后，总会让某些自认物超所值的员工，因不满加薪幅度太小气，又怀疑得不到长官关爱的眼神，而生驿动的心，这也是在每年公司调薪后造成员工高流动率的主因之一。
7. 监守自盗的风险
在企业内发生监守自盗，最为引人瞩目的案例，通常是以金钱有密切挂勾的银行业与保全业的不肖员工监守自盗为最。例如某保全公司曾在嘉义地区发生其保全员陈某监守自盗四千万元巨款后，不到一个月，又老戏重演，该公司负责台北银行金库部的运钞车司机吴某，盗领二千六百万元现金，随即搭机离境的事件。保全业如同古代的镖行，信用可靠才能财源广进，一旦发生监守自盗，如何让客户安心的把钱交给它保管、运送呢？企业发生这种丑闻后，要再招财进宝，难矣！所谓一粒老鼠屎，坏了一锅粥。用人不慎，产生监守自盗，对企业的形象、信誉，都要付出惨痛的代价。
8. 解雇员工的风险
台北市万姓计算机工程师被某国际知名快递公司集团旗下的子公司解雇后，该员可能心生不满，离职后，因他了解公司保全系统设定，涉嫌两度连续侵入公司窃取桌上型与笔记型计算机。在第三次入侵时，不慎误触警报器而被逮捕。这起窃案，可能涉及商业机密资料外泄，因失窃的计算机里面，储存了公司海、陆物流路线及客户资料等重要文件。台谚说：饲老鼠咬布袋，处理解雇员工要讲求技巧，否则，人事风险危机随之而来。
9. 并购人员去留的风险
企业想藉并购强化竞争力，但往往事与愿违。90年台新、大安银行合组台新金控，以及89年轰动一时的台积电、世大合并案，均显示企业很难摆脱被购并方员工的不满控诉，徒增整合成本，而88年元大、京华证券合并，离职员工最后起诉雇主，它是台湾大型企业并购劳资争议的首宗判例。为了解决这一纷扰， 91年2月政府立法企业并购法，在第17条明文规定：公司进行并购，未留用劳工及依前条第一项不同意留用之劳工，应由并购前之雇主依劳动基准法第 16条规定期间预告终止契约或支付预告期间工资，并依法发给劳工退休金或资遣费。立法保护了劳工，但购并本来就是要买对方的某类经营专长，可是这些拥有专长的人，现在依法有据，可以挥挥手带走资遣费，到底企业并购联婚的用意何在？在并购前，值得深思这一人事风险的影响力。
10. 裁员的风险
前述奇异电器前总裁威尔许曾用一个现象的比喻，道出了治理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，假如他们茁壮成长，你会有一个漂亮的花园，假如他们不成材，就把它们剪掉，这就是治理需要做的事情。”，对植物"剪枝叶"易如反掌，但是对企业要"剪人"难如登天，后遗症无穷。
11. 性骚扰的风险
台北县某市公所，日前传出主管疑似性骚扰事件。有一名主管利用中午用餐时间赴外饮宴，事后传出涉嫌酒醉骚扰一位女员工。
遭骚扰的女员工非常低调，怕得罪主管，不敢声张，也怕影响年终考绩。有同事询问时，他只是红着眼眶表示：不愿多说。虽然，该市公所订定"性骚扰防治措施及惩戒要点"，但公所员工发生性骚扰时，多半怕惹事，也不知如何申诉。性骚扰事件的发生，申诉保密是否周密，处理事件是否公平，稍一不慎，企业就必须承担未保护女性身心风险的社会公论与批评。
其它的人事风险还包括有：内部员工窝里斗的风险、员工检举企业违法的风险、职业伤害的风险、劳资纠纷的风险、违反劳动条件的风险、加班逾时的违法风险……实在多到不胜枚举，因为"一粒米养百种人"，知人知面不知心，也就会随时导致因人而产生的风险。
人事治理几个重要环节的风险防范
人事治理是一个系统,它包括组织机构及职能设计、人员甄选与录用、晋升与调配、考核与任免、工资治理、教育培训等多个有机联系的环节。对于人事风险,应该不放过每一个环节,要系统地加以防范,同时要抓住用人、选人、进人等重要环节,有重点地推进人事风险的防范工作。
关于用人风险
这里所说的用人,主要是指领导干部的选拔任用。领导干部身居高位,握有权力,而级别越高,岗位越重要,责任就越大,其行为的影响力也就越大。用好了,影响力是正面的;没用好,影响力就是负面的。所以,对领导干部使用问题的风险防范应当是人事风险防范的重中之重。来自领导干部的风险有两个方面,一是思想道德风险,二是本职能力风险。
1 思想道德
风险思想道德风险即由于思想道德境界和水准与领导岗位的要求相比的不足和偏差而形成的风险。
2 本职能力风险
本职能力风险即由于能力的不足而形成的风险。能力的结构可分为四个部分:一是常识、专业知识和相关知识;二是技术、技能和技巧;三是工作经验;四是体能和智能。这些方面的某一点或几点的不足都可能影响领导者的决策、判定、执行、协调、沟通和公关等能力。其中,决策能力和执行能力的不足是需要重点防范的。
领导干部的基本职责是决策,诸如,一个企业的组织机构设计、经营思想和方针的确立、机构的设置与分布、公司名称的确定和变更、产品的研究和推出等等,决策正确,则推动企业发展,使企业进一步走向繁荣或使企业走出困境;决策错误,则将给企业造成很大的损失,甚至将企业带向困境直至衰败。象保险公司这样的企业,一个决策的错误,造成的损失往往是几十亿甚至上百亿元。这方面的经验和教训,在人保公司的历史上并不是没有过,其教训也是非常深刻的。当然,决策的正确与否,不仅与决策者的决策能力有关,而且与决策者的指导思想和决策动机有关。
领导干部的执行行为中往往包含着决策,单就执行行为而言,假如决策正确而执行不力或发生偏差,决策目标也不能实现,这也是一种常见的风险。
针对上述问题,用人的风险防范,首先是要防止思想道德素质有问题、品质不过硬的人走上领导岗位,进入决策层;其次是不要让那些能力平平、不善决策的人担任领导工作。防范措施,一是要按照德才兼备的要求和干部 四化 ” 的标准选拔领导干部,为此要健全、完善并严格执行干部选拔任免制度,杜绝在用人上的不正之风,从制度上保证将那些符合条件的人选拔到领导岗位上来。二是要强化监督制约机制,依靠制度而不仅仅是依靠道德信任来保证权力的正确使用。三是要建立和健全严格的人事考核制度,同时真正建立起 能上能下 ” 的淘汰机制,使用人不当和监督不力所形成的潜在风险不致成为现实,并使那些与领导岗位要求不相适应的人能够及时得到调整。
关于选人风险
这里所说的选人,指的是根据岗位特点和要求,选择合适的人,是人与事相适应的问题。其实,任何一个岗位,假如选人不当,都有风险问题。我们知道,每一个岗位都有其特定的工作内容, 这些工作的职责、环境、繁重程度、复杂程度等所要求的人的素质,包括思想道德水平、知识、经验、技能等也是特定的。一些岗位对思想道德素质要求更高,而另一些岗位对专业工作能力的要求更高,特定的岗位有特定的要求。假如所选用的人与特定的事相适应,这个岗位所要求的工作目标就能实现,工作就能进步,反之, 就停止不前,无所作为,甚至造成重大损失。保险公司的很多岗位诸如承保、定损、理赔等,虽然不是领导岗位,但却是重要的、要害的岗位,这些岗位一出问题就是大问题,就会发生大的损失。
人事工作的直接目的就是使人与事相适应。选人是人事部门的一项基本工作。防范选人方面的风险,就是要把人选好,一是要把好进人关,把我们所需要的人选进来。二是要在了解事的基础上了解人。了解事,就需要进行岗位分析,进行定岗定责,并制定 职务标准 ” 和 “ 职能标准 ” ,这是一项非常重要的基础工作,这项工作我们一直没有做,而要搞集约化经营,要讲科学治理、防范风险,就有必要将这项工作摆上议程。了解人就是要了解每个干部职工的德、能、勤、绩状况,非凡是德和能的情况,为此要建立健全人事考核制度,重视和加强人事考核工作,通过科学、严格的考核把握人与事的适应状况、人的潜能和不足,并予以及时、合理的调配。三是要强化教育培训工作,通过针对性的培训,解决企业人力资源总体素质和个体素质与工作和事业发展要求不相适应的问题。
关于进人风险
这里所说的进人,是指人员的甄选和录用,主要是进什么人和进多少人的问题。我们知道,人力资源配置是为企业生产经营服务的,是围绕生产经营目标,并与财 ” 和 “ 物 ” 的配置相适应的。在特定时期内和特定条件下,企业对人员需求,包括对人员结构和人员总量的需求都是一定的。就结构来说,比如,我们公司目前对计算机、高级财会和某些复合型人才有一定需求,这些专业的人才进来之后有适合于他们的岗位,而我们不需要的人员进来之后就可能被或明或暗地闲置起来,这不仅造成人力资源的浪费,也使公司人工成本上升。年龄和性别结构的不合理产生的后果也是如此。而人员总量的失控导致的诸如人浮于事和成本上升的危害更是显而易见的。
对于进人风险的防范,一是要根据公司发展的近期和中远期的需要,在岗位分析的基础上科学地编制人员需求计划,并严格执行,以防止人员的失控。二是要准确把握公司的人员结构需求,做好考试、考察、甄选工作,把公司所需要的人选进来,把好 进口 ” 关。三是要积极创造条件疏通 “ 出口 ” ,逐步做到 能进能出 ” ,达到良性的动态平衡。
