什么是人力资源诊断
人力资源诊断是治理人员通过对公司人力资源治理诸环节运行的实际情况、制度建设和治理效果进行调查评估，分析人力资源治理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整合与治理达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现公司战略目标的一种顾问服务性活动。
人力资源诊断的基本内容
人力资源治理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资治理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：
一、人力资源方针和人力资源治理组织诊断
在生产力的组织治理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事治理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学治理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动治理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：
人力资源记录是否完整；
是否有成文的人力资源考核规程；
人力资源考核的方法是否适当；
对评定人员是否进行了教育；
人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育练习诊断
能力开发和教育练习是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育练习诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。
四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下:
工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判定工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的治理状况进行诊断，其诊断要点是：
工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
是否考虑了工资费用的支付能力?
工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、治理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
企业经营者对工资问题的熟悉如何，有无改善工资治理的愿望；
现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
工作业绩在基本工资中是如何体现的；
受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
晋升、提薪的基准是否明确；
各种工资成分的比率是否恰当。
奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；
发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其治理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
是否有明确的工作目标
企业的全体成员是否都了解其工作目标；
是否定期地进行从业人员意见调查；
从业人员完成工作目标的热情如何；
从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
情报交流的状况如何
受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
妨碍情报交流的原因有哪些；
各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
现行组织机构能否适应情报交流的要求。
人力资源咨询制度的执行情况如何
人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
有无人力资源咨询的记录，在人力资源治理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？
良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？
请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？
人力资源诊断的意义
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源治理诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估，分析人力资源治理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源治理诊断过程应视为帮助企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源治理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的治理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源治理工作中存在的问题，提高治理水平；另一方面，通过人力资源治理诊断活动，可以使企业治理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业治理者的经营能力。
