绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的治理方法。人力资源治理的核心是绩效治理，绩效治理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在陈全明所著的《绩效治理》一书中提炼了绩效治理的二十四真经即：“以发展为导向，以沟通为纽带，以治理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。”他充分描述了绩效治理的导向、手段，同时也提出了一个新的问题：如何拟订考核指标。下面结合三门峡烟叶生产实际情况，就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。
绩效考核指标的特征
绩效考核指标应遵循同质性原则、要害特征原则、独立性原则。
考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
考核指标是基本工作而非工作者。
考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则
㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效治理是战略目标实施的有效工具，绩效治理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
㈡绩效考核指标应突出重点。
抓要害不要空泛，要抓住要害绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住要害业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的要害绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加治理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
㈣绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，要害并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
制定绩效考核指标的方法
现在常用的绩效考核方法有：
量表等级评分法
目标考核法
工作标准法
要害事件法
360度评估法
评语法
强迫选择法等。
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要害绩效指标
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 1.2 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路
- ↑ 李树根.论绩效治理和绩效考核
