什么是人力资源逆向选择
人力资源逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的治理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是绩效优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。
人力资源逆向选择的成因
1．信息不对称。
逆向选择产生的最直接原因是用人企业和员工之间的信息不对称。员工本人在一定程度了解自己在释放了自身人力资本存量的基础上给企业的贡献率，而企业由于各种原因对各个员工的贡献率信息匮乏。在赋予员工的报酬上良莠不分。巴纳德在其《经理的职能》一书中，曾提出过诱因与贡献平衡理论，他认为，组织是由各个个人组成的，组织中的每一个成员都有个人需要，假如需要成员对组织做出贡献。那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足个人的需要。巴纳德把这种诱发个人对组织做出贡献的因素称之为“诱因”。关于诱因的内容，他从社会学观点出发，认为不仅包括物质因素，而且包括社会因素，例如威望、权利、参与治理等等。必须使诱因与贡献取得某种程度的平衡．才能使组织中的成员有必要的合作意愿，组织目标才能实现，否则员工的贡献就少，甚至要求退出。因此诱因和贡献平衡是组织生存和发展的条件。这种平衡不是静止的，员工的要求会不断变动，治理人员就要在诱因方面做出相应的变化。巴纳德认为诱因和贡献平衡是组织健康与否的最重要标志。产生逆向选择怪圈的企业，其诱因的设置水平低于人力资本存量高的员工，使他们的贡献>诱因．导致高素质的人才源源不断地流出企业。
2．不公平感。
企业人力资源的逆向选择．很大程度上是员工的不公平感引起，亚当斯的公平理论指出，自己所得，自己付出；别人所得，别人付出时，员工才会有公平感，否则员工就会离开企业。当然这种比较所产生的是内部公平感．员工还要将自己所得与同行业的其他单位和同地区的其他单位比较．假如没有差距就会产生外部平衡感。只有内外平衡时，员工队伍才能相对稳定。但现实中，众多的效益一般的国有企业。内陆省份的大多数企业，人才流失严重，长期面临着逆向选择的困扰，其主要原因就是员工公平感内外皆无．“孔雀东南飞”的遭遇至今在这些企业不断上演。“如何留住人才”已经成为这些企业人力资源治理中的头等大事，但开出的良方不多，企业对不可控制的外在因素所引发的企业内部的逆向选择局面，无力拯救．但由于企业可控因素所造成的员工内部不平衡。企业应积极寻找出路，减少逆向选择产生的路径依靠。
企业人力资源逆向选择的后果
企业的逆向选择在现实中的直接表现形式是企业高质量人才的大批量流失，逆向选择的出现往往是不完全或局部的，不完全表现为，企业一方面流失大量的人才，同时也在不断地引进高质量的人才。人力资源的进入障碍不能并不象假设中那样很高。而是很低，这样从表面上掩盖了’企业人力资源逆向选择的黑洞。使其表现不完全。另外逆向选择的出现也不是以企业整体为目标，往往是在许多要害部门局部出现。尽管逆向选择的出现形式是不完全和局部的．但它的破坏力是不容忽视的。假如企业的人力资源逆向选择表现是完全的，那么企业先是在市场上失去竞争力．最终走向破产、消亡。
人力资源逆向选择的规避
首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。
其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬治理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。
再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和治理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。
最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主治理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态治理，使员工能上能下，能进能出。
