“焦土”政策指的是目标公司大量出售公司资产，或者破坏公司的特性，以挫败敌意收购人的收购意图。出售“皇冠之珠”常常是焦土政策的一部分。
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焦土政策的案例
国美永乐联合发动焦土政策，欲全力狙击百思买
虽然收购江苏五星后，百思买尚未在中国市场迈出实质步伐，但刚成为一家人的国美、永乐并未因此收敛起渴血本性。昨天，国美、永乐联合宣布，即日起在北京市场发动不间断攻势，以焦土政策抬高北京家电市场门槛，使百思买知难而退彻底放弃北京市场。
临战
2006年8月16日下午，位于国美北太平庄店3层的国美北京分公司气氛异常紧张。在一间被辟为“总指挥部”的会议室内，作为本周“国美永乐旗舰起航战役”总指挥的国美电器副总裁李俊涛全神贯注，紧紧盯住不断被刷新的ERP系统纪录。直到下午5点30分，李俊涛才终于松了一口气：“与永乐联合采购的产品已全部到达物流基地。”
与此同时，在国美总部鹏润大厦，国美电器总裁黄光裕也通过视频，与坐镇上海的永乐总裁陈晓联线，时刻关注全国国美门店的家电调拨进度。之后，黄光裕向国美各分公司老总下达了“三赢”要求：“这是国美与永乐第一次在零售终端并肩作战，此战不仅要彻底给百思买等外资对手以信心上的重创，使其打消进入北京市场的心思，还要实现真正意义的消费者、厂家、商家三方共赢！”
至此，国美从7月25日宣布合并永乐后一直筹备的终端联合作战终于启动。这也是国内家电零售市场上，两家连锁巨头首次在采购、物流、销售上的联合作战。与以往家电连锁大战混战苏宁、大中不同，国美此战直接将目标锁定在百思买这个全球家电老大身上。“我们要让百思买知道，北京将成为他们的滑铁卢！”国美电器华北大区老总王辉文表示。
据国美内部高层透露，为保障此次会战成功，上周末，国美、永乐即已在全国范围提前进行了演习。连日来，国美全国七大片区捷报频传，全国门店整体销售额提升近八成，显示出两巨头合并的潜力。
狙击
随国美合并永乐不断推进，国美与苏宁之间摩擦也日益加剧。此前不少厂家以为，国美此战是为迎击苏宁。实际上，国美眼中越来越近的是百思买。
2006年5月，精心筹备三年之久的百思买，以耗资1.8亿美元控股五星电器方式宣告抢滩中国。这家1966年成立于美国明尼苏达州的企业，目前已成为全球最大家电连锁零售商。2005年度百思买财报显示，其销售总额为308亿美元。这一数据相当于2005年国美、永乐、苏宁三巨头销售总和的3倍还多。今年3月，百思买曾开出8000万元的年租金，与国美争夺原马甸宜家店，但最终败北。
“兵家最高境界，是不战而屈人之兵。”国美电器华北大区老总王辉文研究百思买多年，他观点是，百思买业态只适合进入中国一二级城市。如果国美通过价格战提前将北京、上海等市场变成焦土，就可以抬高市场门槛，使百思买知难而退。
而与永乐提前实现零售终端对接，无疑大大提高国美议价能力。“200万像素手机跌破900元、MP3手机跌破400元、摩托罗拉、诺基亚、索爱特价机1折起价格最低为40－60元，再加上399元的冰箱499元的洗衣机，这样的价格百思买能做到？”王辉文昨日反问。
国美、永乐联手的优势不仅体现在特价机。实际上，两巨头整合带来的是22类家电产品的普降：液晶电视全场4.5折起，手机全场平均降幅40％。王辉文透露：“47英寸液晶在北京国美能以12888元不限量供应，这个价格甚至比任何一家对手进货价都低。”
谋攻
值得玩味的是，如此力度的市场攻势，国美、永乐却采取了与以往不同的操作手法。
此次大战老板提出了4个原则。王辉文透露，首先，国美、永乐独立操作的营销，费用由两家自行承担。其次，和厂家共同进行的营销，国美永乐与厂家进行资源整合后共同制定营销方案。再次，明确厂家资源均衡性分配原则，按市场份额比例分配优惠政策。“尤其我们不强拉厂家做广告、促销。”王辉文最后强调。
对此，创维北京分公司老总潘志峰认为，这表明国美电器正希望建立一种“以和为贵”的厂商关系。国美试图改变过去单一压低供应商进价制造低价的做法，转而致力打造供应链价值，通过提升供应链效率获得真正利润优势。
“其实百思买让国内家电零售企业感觉压力最大的倒不在于规模，而是其对利润的把握能力。百思买的利润率可达10%，而国内家电连锁只能徘徊在2%~3%水平。根据此前一份内、外资家电连锁统计对比，百思买营业额相当于国美6倍，利润却是国美的60倍。”
国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对此表示：“国美的关键在于整合供应链提升效率，拉动利润提升。他们这次提出4条原则，显然正在为长远改变一些传统做法。”
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参考反收购策略
